El 4 de marzo de 2026, el estratega de agronegocios Christian Pereira, advirtió que muchas empresas de insumos agrícolas de América Latina enfrentan un problema estructural: tienen innovación y productos potentes, pero carecen de un sistema comercial escalable, lo que limita el crecimiento. El diagnóstico importa para el sector porque revela una debilidad clave en la cadena agroindustrial regional, incluida la argentina, donde la competitividad también depende de cómo se estructuran las ventas.

Pereira compara la situación con un auto imposible: motor Ferrari, ruedas de bicicleta y chasis de carreta. Es decir, una organización con fuerte inversión en I+D, tecnología y desarrollo de productos, pero con una estructura comercial que no logra convertir esa potencia en crecimiento sostenido.

Según el especialista, en muchas compañías del agro la innovación funciona como el motor del negocio, mientras que las ventas dependen demasiado del talento individual de algunos vendedores estrella. El resultado es un sistema difícil de replicar y escalar.

"Muchas empresas no tienen una máquina de ventas, tienen artesanos excepcionales", advierte Pereira. Cuando ese vendedor clave se va o la empresa busca expandirse a nuevas regiones, el modelo se vuelve frágil.

El problema de las ventas sin proceso

En gran parte del sector agroindustrial, sostiene el análisis, el área comercial sigue funcionando con prospección basada en intuición, negociaciones improvisadas y posventa poco estructurada.

Este modelo genera varios problemas:

• Dependencia de vendedores individuales

  Biologicos

  

  Biológicos agrícolas: desconfianza y resultados inconsistentes frenan su adopción masiva

• Falta de procesos replicables

• Poca visibilidad real del pipeline comercial

• Dificultad para escalar operaciones

Para revertirlo, Pereira plantea que las empresas deben construir una "máquina de ventas", con procesos claros desde la generación de demanda hasta el cobro final.

Entre los elementos clave menciona:

• Calificación estructurada de oportunidades

• Metodologías comerciales replicables

• Gestión de pipeline con datos reales

• Coordinación entre prospección, cierre y posventa

El problema, sin embargo, no se limita al área comercial. A medida que las empresas crecen, tienden a organizarse en silos altamente especializados, donde cada área optimiza sus propios indicadores sin considerar la experiencia del cliente.

Pereira menciona ejemplos frecuentes en la industria agro:

• Logística eficiente pero sin flexibilidad para entregar en la ventana agronómica del productor.

• Investigación agronómica sólida pero sin argumentos económicos claros para el productor.

• Marketing enfocado en el producto más que en la necesidad real del cliente.

• Finanzas rígidas que bloquean oportunidades comerciales estratégicas.

El resultado es que cada área funciona bien por separado, pero el sistema completo no genera valor consistente para el cliente.

El estratega también apunta al rol de la alta dirección. Según su visión, muchas compañías creen que tener cultura comercial significa visitar clientes o participar en eventos del sector, cuando en realidad implica algo más profundo.

Una verdadera cultura comercial en el C-level implica:

• Comprender el proceso comercial completo

• Analizar dónde se traban las oportunidades

• Alinear incentivos entre todas las áreas

• Tomar decisiones entre eficiencia interna y experiencia del cliente

Sin esa coordinación estratégica, explica Pereira, la empresa puede tener innovación, marketing y logística eficientes, pero aun así perder competitividad.

El planteo tiene eco en el agro argentino, donde las empresas de insumos y servicios tecnológicos compiten en un mercado cada vez más profesionalizado y regional.

En un contexto marcado por presión de costos, retenciones, brecha cambiaria y necesidad de agregado de valor, mejorar la eficiencia comercial puede ser una palanca clave para ganar competitividad frente a otros jugadores de América Latina.

La conclusión del análisis es clara: la venta no debe ser vista como un departamento aislado, sino como una disciplina estratégica que atraviesa toda la organización.

Las empresas que logran resolver este desafío comparten tres características:

• Ventas estructuradas como sistema escalable

• Toda la organización orientada al cliente

• Liderazgo que coordina las áreas

Cuando estas piezas funcionan juntas, asegura Pereira, la rentabilidad mejora y el crecimiento se vuelve sostenible.

El desafío para el sector agroindustrial regional -y también para la Argentina- es entender que la innovación por sí sola no alcanza. Sin un sistema comercial sólido, incluso el mejor producto puede quedarse con "motor Ferrari... pero sin avanzar".