Antiguas y prestigiosas universidades (Oxford, Cambridge, Edimburgo, Harvard, Yale, Chicago), como también reputados centros e institutos de investigación y tecnología, sufren creciente presión social, no exenta de hostilidad, para replantear sus objetivos y roles. Los cuestionamientos giran alrededor de temas recurrentes: estructuras burocráticas pesadas y costosas, más aferradas al prestigio y la tradición que a la creación de valor social, resistencia al cambio, renuencia a las nuevas tecnologías, demandas financieras crecientes e insistencia en investigaciones de baja "utilidad económica". Con sus variantes, este fenómeno tendió a globalizarse. Reconocidas instituciones académicas, científicas y técnicas de la Argentina como Universidades, Conicet, INTA, INTI y otros organismos, que dependen del presupuesto público, también reciben críticas y navegan en medio de turbulencias.

Repensar el INTA en un contexto tan cambiante no es tarea sencilla, pero salvando sus particularidades, es posible aprender de la experiencia que van cosechando otras instituciones.

El INTA tuvo una performance exitosa durante la primera mitad de su historia (entre su fundación y la década de los 90), en la cual dejó una marca reconocible en el progreso tecnológico del agro argentino. En ese período cimentó respeto y prestigio. El escenario comenzó a cambiar a partir de una avalancha de tecnologías novedosas que irrumpieron y se expandieron de la mano de empresas y corporaciones privadas. Algunos de los grupos más activos en investigación y extensión del INTA supieron enfrentar la vorágine y preservar su identidad y relevancia, pero el cambio abrumó y descolocó a otros.

Desde hace años se escuchan voces críticas que reclaman un INTA más protagónico y adaptado a estos tiempos. Como ocurre en otras organizaciones del mundo, es natural que quienes lo integran se sientan cuestionados, reaccionen a la crítica y se abroquelen para resistir el cambio. Atravesó el INTA por varios intentos de reorganización y re-priorización de sus líneas de trabajo. No siempre funcionó. Con frecuencia se privilegió el consenso interno antes que la demanda externa. Fue inevitable que en la búsqueda de consensos cada grupo pugnara por preservar su área de incumbencia, y cada vez que el consenso se impuso, se desbarató el objetivo original. La lección es conocida: más importante que listar prioridades subjetivas, es definir criterios y pautas para identificar los problemas reales que hay que resolver.

Surge un dilema cuando se propone replantear al INTA, ¿por dónde empezar? La respuesta no es sencilla ni única, pero hay preguntas existenciales. Una de ellas es cómo financiar la institución en el futuro. En todo el mundo los gobiernos se ven urgidos a reasignar el gasto público ante demandas que crecen y son causa de puja social. Seamos realistas, en la Argentina poco preocupa a un jubilado, a la clase media empobrecida o a un desempleado que el INTA merezca o no funcionar con fondos estatales ¿Debe el INTA depender exclusivamente del estado? ¿O debe buscar recursos externos? Esto último implicaría participar del agro-negocio con una finalidad clara: recapturar parte de la riqueza que genera para asegurar su funcionamiento.

Aunque desagrade a la ortodoxia estatista, buscar socios en el sector privado parece ser el camino para convertir la innovación en un negocio que genere beneficios. No es sensato competir con el sector privado por parcelas de mercado, pero sí es sensato cooperar con él para generar sinergias. Nada de esto es novedoso en el mundo: las instituciones que generan conocimiento y tecnología aportan sus activos (recursos humanos, laboratorios, vehículos, tierras, etc.) y el sector privado financia la ejecución de proyectos competitivos, refuerza salarios y comparte la propiedad intelectual de la innovación. Esto no excluye el financiamiento público a proyectos estratégicos que el privado no está interesado en apoyar.

Otro punto crítico es la gestión institucional. El INTA acredita dos problemas de larga data que deberían ser reanalizados: el primero es asegurar que la selección de cargos gerenciales esté libre de injerencia política. El segundo es que algunos técnicos con posgrados en disciplinas técnicas ven en su formación una oportunidad para concursar cargos gerenciales mejor remunerados. Aunque sean buenos en su disciplina, no siempre están entrenados para gestionar la complejidad. Una gestión profesional, externa a la institución, seleccionada por mérito y antecedentes demostrables, puede ser una opción válida. Las organizaciones mejor adaptadas y competitivas funcionan de esa manera, y la rotación gerencial es parte de las reglas de juego.

Nuevas habilidades

Los recursos humanos son otra parte del nudo a desatar. Las empresas y el sector público demandan, a nivel global, nuevas habilidades que desplazan y reemplazan a las tradicionales. No se trata de innovar en el siglo XXI recurriendo a enfoques superados del siglo XXI. Esto definirá, inevitablemente, el capital humano de cualquier organización moderna. La lógica indica privilegiar la actividad de aquellos investigadores y técnicos que sepan adaptarse y combinar la información de campo con el uso creativo de nuevas tecnologías, como la IA, las plataformas satelitales de datos o la gestión de modelos avanzados. El cruce de disciplinas fecunda campos novedosos y prometedores en la innovación tecnológica.

El INTA, como brazo vital del sector agropecuario argentino, tiene que recuperar gravitación y protagonismo. Parece claro que el desafío es renovar su organización y redefinir su rol. Lo necesita para atravesar la tormenta sin escorar en el intento. Es utópico pensar que lo logrará sin reconfigurar sus estructuras y funciones. Pero hay otra condición obvia: para poner a la institución nuevamente en valor es imperioso declinar añosos intereses corporativos que se oponen y resisten cualquier reforma que la curen en salud.

El autor es miembro correspondiente de la Academia Nacional de Agronomía y Veterinaria