El gigante IBM organizó un evento virtual denominado Change Experience para detallar cómo fueron los procesos de transformación digital implementados por varios de sus clientes, que les permitieron estar mejor preparados para responder a los desafíos sin precedentes del contexto actual. Telecom, Naranja, Santander, Rio Uruguay Seguros y DIA contaron sus historias, sus retos y cómo pudieron crecer aún en la cuarentena.
Toda crisis representa también una gran oportunidad, sostiene una de las máximas que suelen escucharse en el mundo empresarial. En un contexto complejo como el generado por la pandemia global de coronavirus COVID-19, muchas fueron las compañías que empezaron a quedar a un costado del camino por no haber iniciado los procesos de readaptación a tiempo.
Sin embargo, algunas otras empresas mostraron un comportamiento diametralmente opuesto, lograron reaccionar rápidamente gracias a haberse animado a tiempo a iniciar la transformación digital de todas sus operaciones.
Durante Change Experience, organizado por IBM Argentina, en el que se precisaron los desafíos digitales del mundo corporativo, distintos líderes y ejecutivos de un amplio abanico de empresas explicaron sus experiencias y detallaron la importancia de haber iniciado a tiempo su transformación digital para hacerle frente a un contexto particular como el que plantea este 2020.
En un momento de cambios urgentes, en el que todo aquello que parecía optativo y a largo plazo se impuso en el presente, se hizo habitual conformar o estar presente en reuniones en donde los equipos toman decisiones rápidas, ágiles e innovadoras.
Los resultados están a la vista. Cuando comenzó la inesperada cuarentena a raíz de la pandemia, estas compañías que habían hecho los deberes "con tiempo", estaban mejor preparadas para hacer frente a una situación de emergencia como la actual. Eso les permitió emerger fortalecidas pese al duro contexto.
A partir de las charlas, quedó en claro que el valor de la confianza entre las firmas permitió a todas las empresas clientes superar los contratiempos que fueron apareciendo y, al mismo tiempo, las preparó de la mejor forma para agilizar sus modelos de negocios. El valor de la tecnología se hizo aún más evidente durante la crisis y se aceleró la adopción de inteligencia artificial, blockchain, nube e IoT.
Los casos analizados
Roberto Alexander, Gerente General de IBM, dio inició al evento con una descripción sobre los desafíos que enfrentan las empresas a la hora de transformarse: "A este momento de reinvención, desde el punto de vista de las empresas, lo veo particularmente como un momento de oportunidades, por un lado, y claramente de desafíos, por otro. Lo importante acá es cómo nos plantamos ante esta situación para sin duda salir y emerger en definitiva más fortalecidos", remarcó.
El ejecutivo recordó que en el 2019, cerramos una década en la cual los datos fueron clave. "Cada vez más los datos se usan para generar conocimiento, mejores experiencias para los clientes y entregar más valor al negocio.
Alexander advirtió, no obstante, que "si bien son importantes, los datos y la tecnología por sí solos no son suficiente". "Es crítico repensar la cultura organizacional, la manera de hacer el trabajo, incorporar nuevas habilidades y nuevos métodos que nos permitan ganar agilidad en la innovación. Estamos viviendo un momento sin precedentes, en el cual COVID y la realidad actual lo que hizo fue acelerar de alguna manera toda esta transformación digital", añadió.
Comentó que a partir de las conversaciones con los clientes, desde IBM notaron que además de poder hacerle frente a la actual coyuntura, existe un interés sobre cómo posicionarse mejor para afrontar el futuro.
"Y ahí vemos tres ejes. Claramente hay temas que son urgentes como la continuidad del negocio, la resiliencia en IT y reforzar la ciberseguridad. Que han pasado a un lugar importantísimo dentro de la mesa", resaltó.
Según Alexander, "en el segundo nivel, hablaría del valor agregado, es decir, cómo mejoramos la experiencia del cliente utilizando la Inteligencia Artificial, o como eficientizamos el uso de la tecnología, donde la nube juega un rol primordial. También hacer foco en asegurar la operación en toda la cadena de suministros".
Por último, el tercer eje mencionado por el ejecutivo fue "la fundamentación de todo son las personas y la salud, que es un tema crítico". Alexander enfatizó que "hay empresas que están acelerando mucho más esto por necesidad que por convicción. Yo invito a todos a que se sumen a este tema de la transformación digital más por convicción. Estamos viviendo un momento donde tenemos que crear innovación con propósito que, en definitiva, resuelva problemas reales de nuestra sociedad", completó.
Los dos desafíos de Telecom
Al hablar sobre lo actualidad de las telecomunicaciones, Roberto Nobile, CEO de Telecom, fue el encargado de brindar un pantallazo respecto a cuáles son los desafíos de su empresa, tras la fusión con Telecom y Cablevisión, y también detallar los procesos de cambio que lleva actualmente su organización.
"Hay que entender un poco el contexto en el que se desarrolló esa fusión. Hace 2 años, Telecom mismo eran dos compañías. Una fija y una móvil, con culturas distintas, con sistemas y representantes distintos. Era imposible saber si un cliente de la móvil, era también cliente de la fija. A eso le sumamos la complejidad de la fusión con Cablevisión. La verdad es que éramos la compañía número uno del país, pero por sumatoria de productos y sistemas y no por tener una convergencia accesible", explicó Nobile en el inicio de su participación.
Remarcó que la base actual del grupo alcanza los 28 millones de clientes en todos los servicios. "A partir de la fusión arrancamos un proceso de buscar primero la convergencia de los clientes y de las redes. En los últimos tres años invertimos más de US$ 3.500 millones en infraestructura y en sistemas, para poder hacer posible la convergencia de los servicios en el país. Siempre con la visión de transformarnos en un ecosistema de plataformas, que se apalancan sobre la conectividad, la evolución de los servicios y la experiencia de los clientes", destacó.
Nobile subrayó que "en este camino de transformación tenemos dos desafíos". "Uno táctico, del día a día, de cómo mejorar la experiencia de los clientes y tratar de que esa experiencia sea única, a pesar de los legados, los sistemas y los procesos distintos".
"Y con un segundo horizonte, en un desafío más a largo plazo, que es transformar los procesos de la compañía. Queremos convertirnos en una empresa digital, con la posibilidad de atraer talentos. Así vamos transformando la red, los servicios y los productos, los sistemas y los procesos de negocios", resumió.
En ese contexto, el ejecutivo resaltó que "lo más difícil de todo es la transformación cultural de la organización". "Venimos de culturas totalmente distintas y tenemos que transformarnos en una nueva cultura, con nuevos valores, con agilidad, siendo más digitales, con empowerment, con el cliente siempre en el centro de todo lo que hacemos. Indudablemente es una de las fusiones más complejas de la región", agregó.
Más allá de los retos, destacó que "algo de esta transformación se aceleró" con el arranque de la cuarentena. "Somos más de 23.000 empleados y ya en la primera semana logramos que 10.000 personas trabajaran haciendo home office, con una dinámica súper súper ágil, y acelerando todo este proceso de transformación y trabajo a distancia", contó.
"Pudimos realmente transformar la operación, en una operación a distancia. Pero también como todo lo que planteamos es hacer las cosas de la mano de quienes saben hacerlo. Y en este caso hemos recurrido a partners internacionales. Uno de ellos es IBM y esto nos permite estar a la vanguardia de todos los proyectos y de toda la experiencia que ellos tienen a nivel internacional para poder avanzar más rápido", resaltó el CEO de Telecom.
Alexander, por su parte, apuntó que "es muy importante cómo acompañamos a nuestros clientes y el trabajo con Telecom fue interesante. Se construye una confianza a partir de la experiencia y eso apalanca la alianza, al mismo tiempo que genera valor agregado a todo el ecosistema. No es solamente Telecom-IBM sino que hay más actores que participan en esta mesa y en donde es muy importante cómo se integra la experiencia y el conocimiento de todos", expuso.
Por su parte, Nobile remarcó que en Telecom están trabajando para que "las nuevas tecnologías aceleren también los procesos de la compañía". "Tenemos un montón de proyectos. La columna vertebral de toda la transformación comercial es el nuevo CRM, la plataforma que estamos construyendo con Salesforce, Vlocity, Huawei y Bluewolf, una compañía de IBM. Ya tenemos acá más de un millón y medio de clientes. Tenemos una tercera migración, en plena pandemia, con cuatro personas físicas en el lugar y 70 personas trabajando a distancia. Estamos también con el proceso de automatización de la red", resaltó.
Nobile resaltó que "gracias a la planificación y a las inversiones realizadas con anticipación pudimos responder a esta demanda de nuestros clientes, trabajando todos y conectándonos desde nuestros hogares, reforzando , servicios esenciales que requiere la sociedad durante la emergencia sanitaria".
"Pero además, tenemos que aprender a trabajar en un ecosistema más amplio que va más allá de la competitividad. En algunos casos competimos y colaboramos al mismo tiempo", completó Nobile.
Por su parte, Alexander agregó "en este contexto, la colaboración entre empresas de diferentes industrias y el ecosistema de innovación es una pieza clave para compartir conocimiento y experiencia, que nos permita agilizar el desarrollo de soluciones con impacto. La otra variable importante es acelerar el acceso rápido, fácil y seguro a nuevas herramientas, donde la nube es el motor que habilita la inteligencia artificial, blockchain e internet de las cosas". Reforzó que "como líderes debemos impulsar las alianzas, la colaboración y co-creación para generar soluciones más rápido, que sean escalables y que más personas puedan utilizarlas".
La experiencia en el área de seguros
Juan Carlos Lucio Godoy, presidente ejecutivo de Rio Uruguay Seguros, también se sumó al Change Experience para detallar la transformación de la compañía.
"Nosotros en el mundo de los seguros somos una fábrica de recibir datos, de procesarlos, para poder después dar utilidad a esos datos, sobre todo en la comercialización y en la atención de siniestros. El 14 de septiembre de 2019 hicimos una fiesta importante en Buenos Aires, nosotros que somos de Entre Ríos. Allí prometimos que íbamos a hacia una RUS digital. Y hoy somos digitales. Debe ser el compromiso de palabra más importante que he cumplido en mi vida", remarcó Godoy.
El ejecutivo destacó que desde una semana antes de la cuarentena toda la compañía trabaja de una forma completamente digitalizada, con cada uno de los colaboradores realizando sus tareas desde sus casas, ubicadas en distintos lugares del país.
"Esto ha sido un avance. Fue un salto. Como jugar al rango con la historia. En realidad, el desafío fue un poco de audacia. Dijimos vamos a trabajar porque la pandemia arreciaba, y esto daba temores. Empecemos a trabajar desde nuestras casas. Ahí apareció la tecnología, sí. Pero porque hicimos la digitalización previa, porque hicimos la culturalización para ello, y ahí, gracias a la tecnología logramos lo que hicimos", destacó.
Contó que muchos brokers lo llamaron para felicitarlo por la rapidez de respuestas de la empresa. "Me han escrito de Salta y de Misiones. A uno lo pone contento haber podido solucionar este tema. Hoy ya somos digitales y continuamos con el rediseño de todas las organizaciones internas, es decir, aparte de este replanteo organizacional que teníamos para ir hacia el trabajo en nuestras casas, ahora estamos enfocados en ganar más mercado. Es un lindo desafío", comentó.
El caso de Naranja
A la hora de aprender, y repensar cómo cambiar los roles, Silvana Jachevasky, CMO de Naranja, contó la experiencia de la empresa, que comenzó como una solución para comprar ropa deportiva.
"Tenemos más de 35 años de experiencia en la Argentina. La empresa se fundó cuando dos profesores de Educación Física crearon Salto 96, que era una casa de deportes. La primera compra que ellos le hicieron al representante de Adidas en la Argentina fue de solo 12 pares de zapatillas. La historia de Naranja es de cambio permanente", detalló la ejecutiva.
Luego de ampliar los negocios de Naranja, Jachevasky detalló que el último gran cambio ocurrió hace tres años cuando se dieron cuenta que la empresa debía cambiar una vez más.
"Y este cambio vino atravesado por la transformación de los consumidores. Cambió nuestra manera de comprar, de relacionarnos y de informarnos. Todos estas transformaciones sumadas al contexto y a los cambios en la competencia. Porque nosotros históricamente competíamos con otras tarjetas y con otros bancos. Pero lo cierto es que cuando comenzó a avanzar esta transformación digital de las industrias, los límites se vuelven más difusos y la competencia es también más compleja", explicó.
La ejecutiva detalló que en la empresa se dieron cuenta que debían "evolucionar hacia un modelo mucho más digital". "Entendimos que las personas estaban en su celu. Y que la batalla ahora se jugaba ahí. Nosotros veníamos de un modelo de relaciones en el mundo físico y teníamos que trasladar esa experiencia al mundo online. Ahí empieza nuestros proceso de evolución y un nuevo cambio en la compañía", comentó.
Equiparó la situación con un "regreso a la escuela". "El aprendizaje constante es lo que nos permite hoy estar a la altura de la velocidad que implican los cambios. Incorporamos prácticas ágiles que para los que vienen del mundo del software escuchar dinámicas ágiles es lo común: para nosotros no lo era. Nos conformamos en equipos multidisciplinarios y sentamos en la misma mesa a diseñadores, gente de negocios, tecnología, clientes, nuestros directores, que se arremangaron a trabajar con nosotros. Y es verdad porque estamos todos trabajando para solucionar los mismos problemas", detalló.
Jachevasky remarcó que "ese fue el cambio principal, de mindset". "Entendimos que nos teníamos que organizar distinto para poder generar propuestas de valor diferente. Generábamos mucho contenido, conversábamos en redes. Pero lo cierto es que no vendíamos nada. Nosotros hace 3 años no vendíamos por internet. Y hoy la venta online representa el 70%", contó.
Al explicar lo ocurrido con la cuarentena, reconoció que "fue muy acelerado el cambio". "Por suerte empezamos hace tres años con la evolución digital porque si no este contexto hubiese sido mucho más complejo y mucho más difícil para nosotros. Avanzamos con un rediseño de la organización, en donde la agilidad escaló a mucho más equipos y áreas", graficó.
La estrategia digital
Jorge Isaza, ejecutivo líder de Digital Strategy de IBM Argentina resaltó que actualmente "vivimos en una era digital, donde las personas consumen también en digital a través de las pantallas".
"Eso llevó a las empresas y organizaciones a repensar cómo tenía que ser ese vínculo. A definir qué tipos de personas y empezamos a investigar quiénes eran estas personas, qué era aquello que los inspiraba. Cómo eso puede decirnos qué es lo que una persona va a consumir o qué es lo que quiere. Ese es el desafío", aseguró.
Jachevasky detalló que gracias a iniciar la transformación hace un par de años, pudieron llegar a este presente "mucho mejor parados". "Nos encontró con dinámicas ágiles, que nos permitieron reaccionar muy rápido. Nosotros estábamos todos teletrabajando cuando apareció la cuarentena. Teníamos todos los servicios de productos digitalizados para que nuestros clientes pudieran usarlos cuando lo desearan desde sus casas. Y cuando nos permitieron reabrir las sucursales y atender por turnos también estábamos listos", comentó orgullosa.
En ese sentido, destacó el proceso de transformación de la red física que llevaron adelante con el equipo de IBM. "Voy a volver a agradecerle al equipo de IBM porque para nosotros fueron socios estratégicos en esa transformación de la red física que implicó: poner al cliente en el centro, poner a los colaboradores en el centro, y hablar de protocolos de atención antes que los protocolos del COVID-19", explicó.
Añadió que "mucho antes que aparecieran esos protocolos nosotros ya habíamos rediseñado con el equipo de IBM nuestros protocolos de atención". "También hicimos un prototipo de turnero, que estaba en línea con la posibilidad de la demanda. Estaba aprobado y validado. Cuando nos dijeron que la apertura de los locales se basaba en brindar el servicio por turnos, nosotros ya estábamos listos", completó.
DIA y la innovación en las tiendas
La transformación en el mundo del retail también contó con un ejemplo en Change Experience gracias a la palabra de Pablo Abreu, CIO y CDO de DIA Argentina. Resaltó que la verdadera transformación pasa por el desafío de darle al cliente lo que necesita y en la forma en que lo necesita. "Pensar primero en la manera en cómo somos capaces de ofrecer eso. Y después trabajar la forma y todo lo demás para garantizar que podamos hacerlo", graficó.
Reconoció que la omnicanalidad es el objetivo actual de todas las compañías aunque advirtió que se trata de una "estrategia compleja de llevar adelante, que requiere una fuerte convicción".
"En canales como el retail el desafío es mayor. Ha sido históricamente un segmento en dónde se ha innovado poco y muchas veces las innovaciones aparecen como cosas sueltas e inconexas. Además de esto, siempre la innovación tuvo lugar en las tiendas, pero en forma muy acotada y limitada en la exposición de los productos, la cartelería, las ofertas y demás", contó. Explicó que "en DIA estamos atravesando ya mismo un profundo cambio, que no solo tiene que ver con la tecnología sino con lo que queremos ser de cara a nuestros clientes". La firma, con más de 900 tiendas en la Argentina, entendió que para alcanzar todos los objetivos que se propuso necesita como aliada a la tecnología.
"Antes era una opción, y ahora es una necesidad. Tenemos en DIA el club de fidelización más extenso del país, con una app de socios con más de 2.8 millones de descargas. Miles de clientes que nos visitan a diario en nuestras tiendas y en nuestro sitio web. Además, el aumento explosivo de nuestro ecommerce, apalancado por el efecto COVID, nos llevó a crecer exponencialmente en muy poco tiempo", resaltó.
Comentó que DIA está "mejorando su sitio web cada día y agregando soluciones en nuestras tiendas", haciendo que todas las tecnologías trabajen en conjunto, es decir, la base de la omnicanalidad.
"El desafío que tenemos es ser una empresa omnicanal y darle la mejor experiencia posible a nuestros clientes que, es sin dudas, cubrir lo que cada cliente necesita y con lo que se siente más cómodo. Nos encontramos en el camino de la renovación de nuestros sistemas y plataformas. Estamos trabajando de la mano de IBM y otros socios estratégicos en el cambio radical de todos nuestros sistemas de información y con esto poder conocer y anticipar las necesidades de nuestros clientes", completó.
La transformación en la banca: el caso Santander
El evento Change Experience de IBM también destacó un ejemplo de la transformación de la banca tradicional. Diego Salama, gerente principal de Tecnología y Operaciones de Santander, explicó cómo fue la transformación de la entidad en el transcurso de los últimos meses.
Salama, con pasado en Banco Hipotecario y MercadoLibre, comentó que su regreso a al sector de la banca obedeció a su gusto por ayudar a transformar las compañías. "Apareció la posibilidad de Santander. Uno de los requisitos era que fuera una industria con grandes desafíos por delante. Los bancos deben seguir transformándose. Y que la organización estuviese dispuesta realmente a crecer. Como ir al gimnasio, a veces duelen los músculos en ese proceso", comparó.
Salama remarcó que "en Santander encontré la disposición para abrazar el cambio". "Estamos cambiando la forma de encarar los proyectos, trabajando como una unidad. Influyendo en decisiones que se toman en el negocio. Sabemos que muchas transformaciones fallan. La tecnología es uno de los ingredientes. No es el único", estimó. En ese sentido, realzó que existe también "todo un tema de cambio de cultura, de método de trabajo más ágil, de poder tomar decisiones basados en datos".
"No hay que aferrarse tampoco a compromisos asumidos de hace dos o tres años atrás, donde algún proyecto tenía sentido y en la actualidad no. Traer este tipo de gimnasia a la banca es una de las partes divertidas y es lo que por suerte este equipo me permitió hacer. Una de las primeras decisiones que tomé fue eliminar de la lista de 600 proyectos que teníamos, unos 550. Es decir, nos quedamos con 50 proyectos. Ese fue uno de los primeros pasos. El método, la cultura, y atacar los problemas como equipos y no como silos es súper importante en una transformación", resaltó.
Al respecto consideró que "las tecnologías deben ser facilitadoras de este cambio". "En ese sentido, empezar a moverse a la nube, desarrollar microservicios, utilizar datos como base de decisiones, machine learning, son tecnologías que deben acompañar la transformación".
La experiencia desde IBM
Alejandro Pelloni, director Comercial de la Industria Bancaria de IBM Argentina, también se refirió a la evolución digital que experimenta esta industria tradicional. Consideró que esta evolución "comenzó con los bancos poniendo a los clientes en el centro de la escena, para entender mejor sus necesidades, para desarrollar productos mucho más personalizados y un perfilado más inteligente de los usuarios". "Puso un foco muy importante en mejorar la experiencia, la interacción, y ser también mucho más asertivo en cuanto a los tiempos en que los productos y servicios llegan al cliente", agregó.
En ese sentido, estimó que "el foco allí es muy importante. Innovación, pero con eficiencia. Por otro lado, se requiere contar con una infraestructura muy fuerte, que pueda garantizar el uso de todos los servicios 7X24, asegurar la continuidad del negocio y proteger los datos del cliente. A partir de las plataformas tecnológicas, las entidades pasan a ser más ágiles y seguras a la hora de operar. Las fuerzas que mueven estas capacidades son la nuev híbrida y la IA", enumeró.
Salama confió que a partir del contexto de cuarentena por la pandemia del COVID-19 debieron rearmar todo el PCN (Plan de Continuidad de Negocios) de Santander, un protocolo que se hace y revisa anualmente para situaciones de contingencia.
"Estos planes están por lo general orientados a la imposibilidad de acceder a un edificio. Entonces, como todos los bancos, Santander tenía armado un plan de contingencia en caso de no poder operar en la casa matriz. Cómo hacer que la mesa de trabajo, el equipo de clearing, y el equipo operativo pudiera mudarse a un edificio alternativo para trabajar. Pero nadie estaba preparado para el COVID, en el cual ningún edificio es alternativo y la solución ideal es tener a cada colaborador trabajando desde su casa", contó.
El ejecutivo reveló que "reescribieron todo el PCN en pocos días". "Lo hicimos de 0. Asegurando que las personas pudieran acceder desde las casas a los sistemas. Utilizando distintas alternativas. El teletrabajo ya lo hacíamos en Santander. Teníamos una política de trabajo remoto de 20%, pero teníamos que llevarla al 100%. Con lo cual tuvimos que cuadruplicar licencias de VPN, cuadriplicar licencias para hacer videollamadas. Salimos a comprar casi 2.000 notebooks y repartirlas, junto con sillas. Ayudamos a que los empleados para tuvieran un buen WiFi en el hogar y, para el caso de call center, arrancamos con una solución más práctica que fue captura del escritorio remoto", graficó.
"Ahora estamos con la ayuda de IBM yendo a un modelo de escritorio virtual. ¿Qué quiere decir esto? Pienso yo que es la solución definitiva para estas necesidades. Esta cuarentena fue realmente una experiencia interesante. Nos puso a prueba. Gracias a venir con una gimnasia de innovación, pudimos hacerle frente a estas exigencias. En la actualidad es normal ver que tenemos al 90% del equipo trabajando de forma totalmente remota, sin inconvenientes. Estamos orgullosos de eso", resaltó Salama.
La inteligencia de IBM Watson
Por último, deslizó que es un gran apoyo utilizar la Inteligencia de IBM Watson para que los clientes puedan acceder también a otros canales de atención. "Hubo un aumento de consultas telefónicas o por otros canales de autogestión. Con lo cual nos vimos desbordados porque no estábamos preparados para atender esa demanda. Tener tecnologías como la de IBM Watson y aprender sobre nuevas necesidades de los clientes, nos permite desagotar un porcentaje de las consultas para que puedan ser atendidas por tecnología", comentó.
Salama añadió que "el objetivo es utilizar esta tecnología en nuevas operatorias". "Hay gente consultando por préstamos a tasa cero, y por eso necesitamos que la tecnología se adapte rápidamente para poder solucionar las preguntas que puedan llegar a tener nuestros clientes al respecto. Con lo cual IBM Watson es uno de los aliados que nos permite ayudar a atender a los clientes. Sin ello, sería más complicado hacer frente a los pedidos", explicó.
Por último, Pelloni resaltó que "de acá en adelante será interesante utilizar esos conocimientos adquiridos para escalar las capacidades cognitivas hacia el resto de la organización, hacia el resto de los procesos. Embeber la automatización para llevarla a escala e incluir capacidades cognitivas en operaciones de IT. Eso puede generar un cambio en la forma de operar y generar valor".
